产品经理要不要懂技术?

作为一名技术出身的互联网产品经理,我觉得“产品经理要不要懂技术?”这个问题可能是我们这个行业最有争议的话题之一。许多公司里新入职的产品经理也经常会问我这个问题。以前我给他们的回答都是要懂。但自从完成了联合国UCPD产品总监考证学习后,我的观点发生了改变。

学习UCPD对我的帮助很大,它改变了我的思维方法。以前我看问题很多时候都是直接应对,有什么问题解决什么问题。虽然自感执行力很强,想法也很多很活跃,但工作总会陷入泥潭。虽然很努力,但感觉就像原地打转。现在不同了,我意识到这都是因为我没有真正找到问题,只停留在问题的表面去思考。产品开发没有找到问题的根本和关键,自然成效不大。

“产品经理要不要懂技术?”这个问题也是如此。它表面上看讨论的是技术。但实际上,这只是表象。真相不是我们缺乏技术,而是缺乏领导力。当我们为这个问题困惑时,是我们感觉自己被技术团队排斥或愚弄了。这实际上是他们不认可我们的领导力。

在1997年苹果的开发者大会上,有程序员当众挑战乔布斯不懂技术。乔布斯当时给出的回答堪称经典。你可以在网上找到这个对话的完整视频。在这个对话中,乔布斯展现了典型的领导力思维模式。他说:“当我们尝试去为苹果思考战略和愿景,都是从能为用户带来什么巨大利益出发,我们可以给用户带来什么,而不是先找一群工程师,大家坐下来,看看我们有什么吊炸天的技术,然后怎么把它卖出去。”

UCPD课程中有一门是《产品领导力》,我觉得这门课程特别好。以前我听到领导力这个词,总是觉得特别虚。但《产品领导力》这门课程不仅讲清楚了领导力到底是什么,而且把领导力落地到我们日常的流程和工具。让领导力成为我们可以在工作中具体实践的方法。我最近特别有感触,当我有意识在招聘等环节中运用了这些方法后,许多过去我很难招募到的一些优秀人才都愿意加入我们的开发项目。我以前总认为自己招不到人是因为给出的工资还不够高。现在我才知道是因为原来的我缺乏领导力。

但正如《产品领导力》这门课程中讲的,领导力不是天生的,它是可以训练和提高的。但对想提升领导力的初学者而言,通常首先的难点在于:领导力是一个综合性的概念,你从不同的侧面看,它有不同的表现,比如影响力、勇气、亲和力、执行力等等。该怎么入手呢?

但实际上,这些表现都是另外一些因素的结果,比如能否为别人提供价值,有没有得到信任,是不是勾画出一个真正激动人心的愿景等。你真正需要提升的是构建这些核心因素的能力。课程中介绍了一个非常有用的工具叫“领导力罗盘”,我现在遇到问题会首先先用这个工具进行分析。我很欣喜地看到自己的领导力在提升。

对还在为“产品经理要不要懂技术?”这个问题烦恼的同道,我的建议是,如果技术并不是你擅长的,你的关键是建立一个核心团队,一个核心团队是高度互补的。就假想你在开一家公司,你需要找一个技术合伙人。你不懂技术没关系,但你的合伙人必须懂。
但为什么这个技术高手要和你“合伙”呢?因为你有她或他不具备的能力,比如说商业能力、决策能力等。你们是互补的,只有双剑合璧才能成功。更重要的是,你要做的是一件对大家都有意义的事情,甚至这件事情是有挑战性的。这就是你业务的愿景。当然你会有对手,甚至这个对手很强,他们可能是行业中最大的公司,但如果我们的计划是可行的,并最终能打败这样的对手,这不是一件真正激动人心,并值得让大家投入的事情吗?

还有一点非常重要,我以前经常忽略或没有完整考虑这点:就是你要提供价值。更明确地说对别人有什么好处?产品经理都理解要为用户创造价值,但这还远远不够。我以前让技术团队帮忙做事,都是从项目角度思考。但现在我还会思考,这件事情对开发团队和开发人员有什么好处?只有我想明白这点,我才会去请他们帮忙。

最后澄清一下,我无意参与“产品经理要不要懂技术?”的争论,我认为这是一个很个性化的问题,每个团队,每个项目,每个人的情况都不同。永远不会有统一的答案。但我认为这不是真正的问题,我们也许应该从另外一个角度去思考这个问题。

我现在越来越体会产品经理的核心能力是领导力,而不是技术。技术是技术人员的核心能力。我们和技术人员不是公司的两个部门或两个职位,我们是一个整体。就像一个球队,有前锋有后卫分工,但相互信任,并为胜利而共同努力。

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